前言：90后的職場崛起，加上互聯(lián)網(wǎng)加持商業(yè)發(fā)生巨變，信息的爆炸與扁平，這場由技術爆炸煽動翅膀引發(fā)的思辨颶風，正考驗著所有的企業(yè)組織。

我們今天身處這樣一個時代，思想多元，結果多變，職場的從業(yè)者更年輕了，他們更渴望高收益，高自由度，高成就感。而這些難以量化的需求，最后都變成了一個簡單的定義：“快樂”。

“快樂”真的簡單嗎？

這是一個足夠簡潔，卻又足夠內涵的詞匯，收入高，壓力小，成長快，人際簡單……讓職場人快樂的誘因有上百種，大家采取的方式也不盡相同。

比如我們和很多同行開始倡導人文團建，改變過去軍事化、集訓化的團建模式，以更輕松有趣的活動幫助公司完成團建。再比如，很多公司增加了內部互動，取消了很多剛性的規(guī)則與制度，甚至模仿一些在網(wǎng)上盛傳的獨角獸企業(yè)，去掉KPI，去掉考核。

大家的想法我是理解的，既然快樂文化是現(xiàn)在員工需要的，那我們就趕快嘗試，但是當我們跳過職業(yè)化環(huán)節(jié)直接開始所謂的“新文化”建設時，短暫的蜜月期很快就被各種撲面而來的打擊代替，隨后企業(yè)家們帶著受傷的內心，迅速為此下一個結論：人性本惡，快樂文化只是理想狀態(tài)，還是要強調服從！強調狼性！強化淘汰！之后就是團隊的震動，文化的不斷搖擺和調整。

這就是事實，要么高壓強推，要么放任縱容，就是沒有耐心思考真正組織建設的規(guī)律，由此帶來的巨大管理成本，觸目驚心。所以，結論很簡單，正確的團隊成長軌跡應該是：

充滿激情和干勁的原始團隊－高度職業(yè)化與自律的職業(yè)人團隊－自我驅動熱愛工作的快樂組織。

這就解釋了為什么有些團隊敢于干掉KPI，敢于自組織，就是因為他們找到的團隊已經(jīng)在過去的成長過程中完成了前兩個階段的塑造，當一群成熟的職業(yè)人走進這家公司，或是這家公司已經(jīng)訓練出了一批成熟的職業(yè)人，并建立了成熟的管控體系，那么自然就可以關注人文層面，關注員工的快樂層面。

打造“快樂”團隊

所以，我們該如何做？在這三個階段里，每個階段我都用一個詞來概括，然后展開分享

（1）第一個階段：充滿激情與干勁的原始團隊，這個階段我們核心關注一個詞：信任。

作為原始團隊的建設，實際上就是在只有遠景和貧瘠資源的情況下卻要吸引一批人，加入團隊，那么在這個時間段里，顯然能夠激發(fā)熱情，凝聚團隊的就是信任了，使團隊信任并愿意跟隨，是這個階段管理者實施管理動作的目標，這里包含很多內容，比如：產(chǎn)品的信任、業(yè)務狀況的信任、激勵尺度的信任、資源支持的信任等等。

（2）第二個階段：高度職業(yè)化與自律的職業(yè)化團隊，我們提煉一個詞是“底線”。

一個職業(yè)人的段位實際就是他的底線決定的。比如說有人要你出售公司客戶資料，你是面對100塊動心，還是10000塊動心，這就是你的底線在哪里，建立職業(yè)化與團隊自律，就是在不斷訓練和提升團隊的責任底線。

銷售團隊的話我們會為團隊設計工作量的底線，比如100個電話每天，那就有很多員工站出來說不要設置要求，我自己去做，完成業(yè)績就好了。這話聽起來沒有問題，但一旦放開這個工作量的底線，大多數(shù)的結果就會讓企業(yè)抓狂，不要說完成業(yè)績，連最基本的開源工作都減少到過去的二分之一甚至更多，不設置底線，團隊就會失控，而自我驅動完成工作的前提，一定是經(jīng)歷了大量的定量訓練，形成了定量工作的習慣，這時的團隊才不依賴高密度的監(jiān)督與跟進。

所以，我永遠在跟企業(yè)管理者強調，無論是自身還是團隊，轉型或升級的必經(jīng)之路是職業(yè)化建設，是強化公司“自律”的基礎文化，如果，文化中沒有關于“自律”的描述，日常工作中沒有高壓線的設計，缺少關于底線的殺伐決斷，那么團隊就沒有力氣走到建設“新文化”這一步。

這其中還有個誤區(qū)就是今天很多的團隊在強調堅決服從，強化管理的集中于權威，表面上看起來也是行動有序，但一定要明白，這不是職業(yè)化，這只是傳統(tǒng)的人治文化，職業(yè)化的表現(xiàn)是客戶價值，是目標導向，是專業(yè)成長，是契約精神等商業(yè)原則下的雇傭關系，人治永遠建立不了自律的團隊，只會建立察言觀色的群體，反觀，因為客戶價值的驅動，自我成長的驅動，因為目標的指引，團隊在職業(yè)化的狀態(tài)下，才有可能訓練出自律也就是自我驅動的工作習慣。

底線的建立就是在一件件事情上企業(yè)能夠堅持自己的態(tài)度，堅持強硬的立場，從而在團隊內心中建立的行為邊界，長時間的建立與訓練，恰恰就幫助團隊完成了一種敬畏與自律感。這種自律感，就確保了團隊在自由開放的環(huán)境中依舊能夠堅守底線，保持職業(yè)人的尊嚴與本色。

（3）最后一個階段：自我驅動熱愛工作的快樂組織，而這個階段我來概括的話，就是“獨立”。

我要說的是，快樂的工作文化本質上不是高福利、迎合團隊成員讓工作環(huán)境無壓力，無邊界，而是讓團隊具有自我快樂的能力，這才是最最核心的問題，所以當我看到企業(yè)想盡辦法，甚至老板自黑，讓團隊快樂；當我看到同行用碎盡節(jié)操的活動引發(fā)團隊開懷一笑時，常常覺得心痛與無奈，這些都沒有搞清楚真正問題的關鍵。

首先，快樂的團隊氛圍需要建立開放分享的文化，只有開放，主動分享成為習慣，人際環(huán)境才簡單，才具有快樂工作的前提。

其次，底線建設和管控不能停，只是在管控的指標上變的更趨向于行為，而非僅僅是數(shù)字。企業(yè)無論在任何時候都需要管控，都需要有一套第三方檢查系統(tǒng)，管理的真空，就是在創(chuàng)造條件，釋放人性中的魔鬼。

第三，人文建設多一些，星辰大海都要大團隊關注和體驗一下，生命在高處，你得承認，只關注雞毛蒜皮的團隊成員，很難不因為芝麻綠豆大小的事，就丟掉風度，這又何談快樂、包容、協(xié)作。

最后，團隊的目標感要建立，不僅是組織目標，更要幫助團隊規(guī)劃個人目標，一個有著明確而又實際目標的人，才是真正快樂不焦慮的人。

總體來說，年輕團隊對快樂的渴望，與如何保持組織在滿足團隊的同時保持內在秩序，這才是管理者需要思考的全局，只說快樂，大家最后都不會開心。

希望每個職場人都擁有讓自己快樂的能力。
希望每一家企業(yè)都帶著團隊在自己所熱愛的領域，專業(yè)的玩！